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15个避免BPM项目失败的方法2008-05-08 来自：java060515  [收藏到我的网摘]

随着业务流程管理（BPM）的兴起，业务流程管理被越来越多的公司所重视，“打造流程驱动的企业”已经成为了很多企业信息化时喊出的口号，无可怀疑的是，业务流程管理确实为企业带来了很多益处，例如：提高业务的可视化和执行效率、降低了企业的运营成本、增强了企业管理能力、提升了客户满意度，使得企业的业务本身具有更高的敏捷性，但随之而来的，不仅仅是成功，也有一些企业在实施业务流程管理战略的时候，忽略了一些东西，造成系统上线后不仅没有实现既定的目标，反而引起企业员工的反感。那么一个成功的业务流程管理系统在设计实施过程中究竟应该从哪些角度去考虑呢？本文希望通过介绍Mike Lees先生的15个方法，给各位一个思路。

总所周知的是，业务流程管理并不是一个单纯的IT项目，其最重要、最核心的部分在于“业务”，以业务为核心、以持续化优化业务流程为向导，这是业务流程管理系统必须要确立的前提。那些一上来就大谈BPM标准，甚至谈论框架、谈论代码的做法，已经从根本上背离了业务流程管理的初衷。

Plan for Change

计划在任何项目中都是非常重要的，但在BPM领域，计划和项目管理需要更加灵活的方式方法，在这其中，我们必须非常清晰的明确我们的需求，但更为重要的是做好改变的准备。因此我们说，业务需求的整理将是一个非常重要的部分，我们建议首先对企业的组织架构进行考察，建立组织架构细则图例，之后结合要实现的具体业务，进行岗位责任定义，与此同时，我们必须考虑谁在什么时间内将如何对现有的业务产生有可能变更业务规则的影响，并做好相应业务变化规则定义。

Foster a Culture of ‘Thinking Differently’

如果与传统类型的系统建设相比较，我们可以非常明显的看出BPM是不同的，这种不同不仅仅体现在其组织、业务以及业务人员本身在项目建设初期所表现出来的重要性上，同时还表现在其持续化的优化业务流程的过程上。因此，建设业务流程管理系统这一类型的项目，需要我们在企业内部大力推动“Thinking Differently”的文化，同时也考验我们企业的管理层在获取业务的真实具体的细节业务运行数据时的管理方式。我们希望在企业当中推广这一文化，能够让每一个业务上的人员都积极主动的实现优化，提倡创新的思想，推动知识的流动和共享。

但是，从以往的经验来看，一个新的信息系统建设完成之后所面临的最重要的问题即是“如何让员工尽快的熟悉该系统？”、“如何让员工积极主动的参与系统？实现业务、知识上的共享？“等等，这些问题都考验着企业管理层的智慧。因此我们说，业务流程管理系统，更加侧重于在业务的管理，是将对企业的文化、企业的运行模式产生影响的业务系统，而技术只是其最基础的实现手段。

Don’t Make BPM an Excuse for a Headcount Reduction

我们认为，业务流程管理系统是一个持续化的过程，是一个调动员工工作积极性，提升其工作效率的系统，这是由于业务流程管理系统可以采集到每一个业务活动的单位处理时间，每一个业务人员的处理过程，每一个业务部门的业务处理效率等等数据，这些数据最终将汇集成业务报表并提交给业务主管们进行审阅，然后业务主管们根据这一数据对企业的业务、人员、组织等进行相应的调整，达到优化业务的目标。

但我们可以看到，很多时候员工之所以对一个新的系统产生抵触情绪，主要的原因就是该系统可能会对其工作方式和内容产生影响，更何况是以业务为核心的业务流程管理系统，因此，这需要我们的业务主管实施灵活开放的管理政策，打消业务员工的这种顾虑。

Focus on Your Customer

这是我们常常会谈到的“以客户为中心”。若以技术人员的视角出发，客户会落入到所谓的“技术陷阱”里，这导致客户更多的去纠缠技术细节，例如“你们的BPM能不能实现某某流程模式”、“你们的BPM能不能实现流程发布的规则定义？”等等；但我们的客户更多的应该关注“我们的业务本身是什么样的？”、“如何对现有的业务进行调整，从而优化业务？”这一类问题，这些问题才是更贴近客户自身利益的，才更能够体现业务流程管理系统的价值。

作为一名售前人员，我常常和来自各个行业的客户进行交流，客户提出的问题也是各种各样，但若是对这些问题进行简单的分类，我们可以看到，由于一些历史原因，国内的大部分客户仍停留在“工作流”这一阶段上，更加关心工作流，而不是业务本身，更加关心工作流的实现过程，而不是工作流的运行、优化过程，更加谈不上其组织优化的过程。这一现象在很大程度上是受到了来自技术人员的影响。

因此Mike Lees先生建议我们关注我们的客户本身，而不是技术细节。

Focus on Your Process Workers

从以往的经验来看，企业在信息系统建设之初对具体业务相关人员进行调查和谈话之后得出的业务分析，将会对系统产生巨大的影响，这直接影响到业务人员对信息系统的认可程度。业务流程管理系统更是如此，作为企业的业务流程管理平台，该系统将起到穿针引线的作用，是和企业的运行息息相关的，因此我们在进行业务分析的过程当中，一定不能忽略对具体业务人员的调查。

Align Roles, Responsibilities and Remuneration

从现有的企业管理模式来看，几乎99%的企业都选择了职能型结构作为企业的组织架构。职能型管理架构是相对合理和优化的组织结构，但其暴露的弊端也非常明显，这些弊端大多表现为客户服务质量不高、部门之间缺乏应有的配合、企业文化被扭曲等等，从而直接影响到的是企业的对外形象以及企业本身的运营状况。在国内，很多企业都已经意识到了这一点，纷纷开始建设客户关系管理系统，打造专业的客户服务部门（或进行外包），这些信息系统的上线从一定程度上缓解了来自外部的压力，但由于CRM系统解决的问题只是客户关系，而没有着眼于真个企业，因此其视角相对狭窄。

业务流程管理系统是从全局出发的管理系统，以业务流程为核心，将业务相关的组织、业务人员、业务系统加以编排，从而打造企业的服务价值链。这样的价值链是一种协作机制，或者可以说一种制度，在这一制度下，以业务为中心，以服务为导向，以运营效率的提升为目标，将会充分体现价值链带来的价值。

但是在现有的职能型管理架构下，我们该采用什么方式实现这一目标？Mike Lees先生提到了以下几个步骤：

1、确立管理目标

2、明确部门、个人的岗位职责和权力

3、制定绩效考核体系，形成个人绩效、岗位绩效以及组织绩效多层次的评估策略

4、制定运行支持方案

很多专家都谈到，激励比惩罚更有效，因此确立企业的激励机制和好的价值观念，是管理工作中的头等大事。



Recognize and Address BPM’s Politics

任何一个新事物出现时，其关联人总会将这一事物和已有的、熟悉的事物进行比对，当两者发生差异并且两者之间具有相互替代的作用时，关联人将会不自觉的产生两种倾向：一种是主动发现新事物的亮点，主动接受新的事物，而另外一种观点则会怀念旧有事物，从而产生抵触情绪。而企业管理者为了实现统一的企业愿景，规范员工的行为，企业通常会制定一些管理规则，形成管理制度。

业务流程管理系统是企业的核心系统平台，当业务流程模型与各相关部门达成共识后，就应当作为企业的管理规则文件下发到业务部门，并要指定流程执行监督部门，设定配套的奖罚制度，保证业务的时效性和准确性，以便业务能按正常的步骤执行下去。

一般来讲，IT部门会收集并整理出系统运行数据报告，提交给业务主管监督部门，同时结合HR部门的奖惩制度，通过组织绩效、个人绩效的考评，实现企业运行的公平、公开、公正，促使员工养成良好的业务习惯。

而将业务规则作为管理制度在整个企业进行推行，很大程度上避免了业务对个人的依赖，例如，我们常常会听到说某个企业因为某人走了之后，其业务受到了巨大的影响，这一现象正是企业没有形成良好的业务规则制度、没有真正培养出员工的业务习惯、过于依赖个人所导致。

Secure Executive Sponsorship

在前面的介绍当中，我们曾经提到，业务流程管理系统更多的是业务管理，而不在于系统，如果我们在技术细节上投入过多的精力，会导致我们的系统建设目标发生偏离，从而导致项目的失败。那么业务与技术之间的该如何沟通呢？

对于这个问题，我个人的看法是采用螺旋闭环式的系统构建方式，围绕着业务流程逐步的实现。这一模式就要求技术人员采用灵活的技术架构，快速的实现DEMO，并能够根据业务梳理的进展实现下一个DEMO，与此同时，更重要的是，业务模型要让业务人员能够非常容易的理解（在这里插入一些技术上的探讨，众所周知，现有的业务流程管理领域存在着几个重要的技术规范，包括XPDL、BPEL、BPMN，我的个人看法是，如果纯粹从业务的体现能力来看，BPMN是其中最强的，基于角色的泳道式业务模型更加容易被业务人员所理解，而BPEL从根本上就是针对开发人员，因此不太适合用来与业务人员的交互），基于这个构建方式，实现逐步的业务流程优化，最终实现业务目标。

Choose the Right Project

选择合适的项目。我们必须清醒的认识到，业务流程管理不是万能的，它并不能解决我们企业当中遇到的所有类型的问题，因此，当我们在讨论BPM如何实现之前，我们必须明确两点，那就是：这个项目适合采用业务流程管理平台么？我们一定要覆盖企业所有的业务领域么？

对于这一问题，从我接触的客户来看，大部分客户都比较清醒，对企业自身的业务状态比较清楚，因此基本上都确立了渐进式的系统建设阶段计划。

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